این مطلب تحلیلی بر ضرورت حفظ داراییهای مولد و حرکت صندوق ذخیره فرهنگیان به سمت مدیریت حرفهای و ارزشآفرینی است.
یادداشت مهمان- منصور مجاوری، عضو صندوق ذخیره فرهنگیان: صندوق ذخیره فرهنگیان از سال ۱۳۷۴ با هدف ایجاد پشتوانهای اقتصادی برای فرهنگیان کشور شکل گرفته است. سرمایه این مجموعه حاصل مشارکت و آورده میلیونها نفر از جامعه فرهنگیان کشور است. ازاینرو، صندوق را نباید صرفاً یک بنگاه اقتصادی یا مجموعهای از شرکتهای تجاری تلقی کرد؛ بلکه باید آن را سرمایهای بیننسلی و متعلق به اعضای فرهنگی آن دانست که مأموریت اصلی آن، حفظ، صیانت، رشد و افزایش ارزش سرمایه اعضا و ایجاد منافع پایدار برای آنان است.
بر همین اساس، هرگونه تصمیم درباره ساختار، شرکتها، داراییها، ادغام، انحلال، واگذاری یا فروش شرکتهای تابعه باید با رویکردی کاملاً اقتصادی، تخصصی، آیندهنگر، شفاف و مبتنی بر منافع بلندمدت صاحبان اصلی صندوق اتخاذ شود.
در سالهای اخیر، متأسفانه به دلیل ضعف شناخت کافی از الزامات بنگاهداری اقتصادی، تولیدی، صنعتی و بازرگانی، موضوعاتی همچون کوچکسازی، کاهش تعداد شرکتها، ادغام شرکتها، واگذاری برخی فعالیتها، فروش داراییها و خروج از برخی حوزههای اقتصادی بهعنوان راهکار اصلاح ساختار مطرح شده است.
اصل اصلاح ساختار، در صورت وجود ناکارآمدی، ضرورتی انکارناپذیر است؛ اما پرسش اساسی این است:
آیا کوچکتر شدن صندوق الزاماً به معنای کارآمدتر شدن آن است؟
پاسخ این گزارش روشن است:کوچکسازی بهخودیخود یک استراتژی اقتصادی نیست؛ بلکه صرفاً یک ابزار مدیریتی است.
اگر کوچکسازی بدون تحلیل دقیق زنجیره ارزش، مزیت رقابتی، ظرفیت تولید، بازار، بازده سرمایه، ظرفیت توسعه، فناوری، ریسک و آینده کسبوکار انجام شود، ممکن است به جای اصلاح ساختار، موجب از دست رفتن داراییهای راهبردی و کاهش قدرت اقتصادی صندوق شود.
بنابراین، آنچه بیش از کاهش تعداد شرکتها ضرورت دارد، اصلاح کیفیت مدیریت، تخصصیسازی ساختار مدیریتی و استقرار مدیران تراز اول اقتصادی و حرفهای در سطوح ارشد و عملیاتی صندوق است.
۱. مسئله اصلی؛ اشتباه گرفتن «کوچکسازی»با «بهرهوری» در مدیریت بنگاههای بزرگ اقتصادی، هدف اصلی نباید صرفاً کاهش تعداد شرکتها باشد.
اهداف اصلی باید عبارت باشند از:
• افزایش ارزش داراییها؛
• افزایش سودآوری؛
• کاهش هزینههای غیرضروری؛
• افزایش بهرهوری؛
• توسعه بازار؛
• افزایش سهم بازار؛
• جذب مشتری جدید؛
• افزایش درآمد؛
• کاهش ریسک؛
• ایجاد مزیت رقابتی؛
• افزایش بازده سرمایه؛
• و در نهایت، افزایش ارزش سرمایه اعضای صندوق.
ممکن است یک هلدینگ با ۲۰ شرکت، بسیار کارآمدتر از هلدینگی با پنج شرکت باشد؛ مشروط بر آنکه هر یک از آن شرکتها در یک زنجیره ارزش مشخص، دارای نقش اقتصادی، سودآوری، بازار و چشمانداز توسعه باشند.در مقابل، ممکن است ادغام چند شرکت صرفاً موجب کاهش تعداد شرکتها روی کاغذ شود، بدون آنکه:
• هزینهها کاهش یابد؛
• بهرهوری افزایش پیدا کند؛
• درآمد رشد کند؛
• بازار توسعه یابد؛
• ارزش داراییها افزایش پیدا کند؛
• یا بازده سرمایه اعضا بیشتر شود.
بنابراین باید میان «کوچکسازی ساختاری» و «کوچکشدن اقتصادی» تفاوت اساسی قائل شد.
کوچکسازی ساختار اداری، در صورت وجود تشکیلات موازی و هزینههای غیرضروری، میتواند اقدامی مطلوب باشد؛ اما کوچککردن ظرفیت اقتصادی صندوق، بدون جایگزین کردن یک مدل کسبوکار قویتر، میتواند یک خطای راهبردی و جبرانناپذیر باشد.
۲. خطر فروش شرکتها و داراییهای مولد و سرمایهساز
یکی از مهمترین نگرانیها، تبدیل داراییهای مولد به منابع نقدی کوتاهمدت برای تأمین هزینهها یا جبران ضعفهای مدیریتی است.
فروش یک ملک، کارخانه، شرکت، تجهیزات، هواپیما، خط تولید یا یک مجموعه اقتصادی ممکن است در کوتاهمدت منابع مالی ایجاد کند؛ اما اگر آن دارایی در آینده قادر به ایجاد جریان نقدی، سودآوری و ارزش افزوده باشد، فروش آن در واقع میتواند به معنای: تبدیل سرمایه مولد به پول نقد مصرفی باشد.
این مسئله زمانی جدیتر میشود که درآمد حاصل از فروش دارایی صرف هزینههای جاری یا پوشش زیان و ضعف عملکرد شود.
در چنین شرایطی، هلدینگ بهتدریج داراییهای خود را میفروشد، اما همزمان موتور خلق ثروت جدید ایجاد نمیکند.
در نهایت ممکن است مجموعهای باقی بماند که از نظر تعداد شرکتها کوچکتر شده، اما از نظر:
• قدرت اقتصادی؛
• ظرفیت تولید؛
• سهم بازار؛
• جریان درآمدی آینده؛
• قدرت سرمایهگذاری؛
• و توان خلق ثروت
نیز کوچکتر شده باشد.
این روند، اگر بدون برنامه جایگزین صورت گیرد، به جای اصلاح سبد سرمایهگذاری، به فرسایش سبد سرمایهگذاری منجر خواهد شد.
۳. ادغام؛ ابزار اصلاح یا حذف ظرفیتهای تخصصی؟
ادغام شرکتها ذاتاً اقدامی منفی نیست.
در شرایطی که دو شرکت دارای فعالیتهای مشابه، هزینههای موازی، ساختارهای غیرضروری یا ظرفیتهای تکراری هستند، ادغام میتواند موجب کاهش هزینه، افزایش بهرهوری و ایجاد همافزایی شود.
اما ادغام زمانی منطقی است که بر اساس مطالعه دقیق موارد زیر انجام شود:
• بازار و آینده بازار؛
• مزیت رقابتی؛
• ظرفیت تولید؛
• نیروی انسانی تخصصی؛
• فناوری؛
• زنجیره تأمین؛
• داراییهای ثابت؛
• برند؛
• مشتریان؛
• جریان نقدینگی؛
• ظرفیت سرمایهگذاری؛
• ریسکهای عملیاتی و مالی؛
• و چشمانداز پنجساله کسبوکار.
ادغام صرفاً با هدف کاهش تعداد شرکتها میتواند موجب:
• از بین رفتن تخصصها؛
• کاهش انگیزه کارکنان؛
• حذف برندهای معتبر و ریشهدار؛
• از دست رفتن بازار؛
• کاهش قدرت چانهزنی؛
• اختلال در تولید و زنجیره تأمین؛
• و نهایتاً کاهش ارزش واقعی مجموعه شود.
بنابراین:هدف اصلاح ساختار باید افزایش ارزش اقتصادی باشد، نه کاهش عدد شرکتها.
۴. واگذاری فعالیتهای تخصصی به خارج از بدنه صندوق
یکی دیگر از آسیبهای جدی، زمانی ایجاد میشود که تصمیمگیری درباره داراییها و شرکتهای تخصصی به افرادی سپرده شود که سابقه و تجربه کافی در مدیریت همان حوزه ندارند.
نگرانی جدیتر زمانی شکل میگیرد که افراد یا گروههایی که سابقه فعالیت در مجموعه داشتهاند، پس از خروج از ساختار، به هر شکل ممکن در جایگاه خریدار، مشاور یا ذینفع فرآیند واگذاری قرار گیرند؛ زیرا در چنین شرایطی، احتمال شکلگیری تعارض منافع و ارزیابی غیرواقعی ارزش داراییها افزایش مییابد.
البته این نکته نباید به معنای نفی مدیران و کارشناسان فعلی یا گذشته صندوق باشد. قطعاً در بدنه صندوق، مدیران و کارشناسان پاکدست، متخصص، باتجربه، باانگیزه و خوشنامی حضور دارند که سرمایه انسانی ارزشمندی برای آینده صندوق محسوب میشوند.
مسئله اصلی، تخصصیکردن انتخاب مدیران، شفافسازی فرآیند تصمیمگیری و حذف رابطهمحوری و تعارض منافع از فرآیندهای اقتصادی است؛ نه حذف افراد صرفاً به دلیل تعلق آنان به ساختار موجود.
۵. صندوق به چه تخصصهایی نیاز دارد؟
هلدینگ اقتصادی بزرگی با تنوع داراییها و شرکتها، نیازمند مجموعهای از تخصصهای حرفهای است، از جمله:
• سرمایهگذاری و جذب سرمایه؛
• برنامهریزی صنعتی؛
• مدیریت خطوط تولید؛
• مدیریت زنجیره تأمین؛
• تولید و انبارداری؛
• ساختمان و ساختوساز؛
• مصالح و تجهیزات ساختمانی؛
• خدمات فنی و مهندسی؛
• فروش و بازاریابی؛
• بازرگانی داخلی و بینالمللی؛
• اعتبارات و امور مالی؛
• بانک و بازار سرمایه؛
• مدیریت ریسک؛
• فناوری اطلاعات و فناوریهای نوین؛
• واردات و صادرات؛
• حقوق تجاری داخلی و بینالمللی؛
• مدیریت بنگاههای بزرگ اقتصادی؛
• توسعه بازارهای داخلی و خارجی؛
• و مدیریت سرمایه و دارایی.
ورود افراد فاقد تجربه کافی در این حوزهها، صرفاً بر اساس ارتباطات سازمانی، سیاسی، گروهی، قومی، همشهری یا روابط شخصی، میتواند ریسک تصمیمگیری درباره سرمایه موجود و آینده سرمایهگذاری اعضا را به شکل جدی افزایش دهد.
۶. چرا باید ظرفیتهای اقتصادی صندوق حفظ و فعال شود؟
پرسش اساسی این است:
چرا مجموعهای با چنین حجم سرمایه، دارایی، نیروی انسانی و جامعه بزرگ مخاطب، نباید از ظرفیت خود برای ایجاد زنجیرهای از خدمات و تولیدات مورد نیاز اعضای خود استفاده کند؟
صندوق، در صورت وجود مطالعات اقتصادی و توجیهپذیری، میتواند بخشی از شرکتهای خود را در قالب زنجیرههای اقتصادی منسجم ساماندهی کند.
۶-۱. زنجیره ساختمان و مسکن
این زنجیره میتواند شامل موارد زیر باشد:
• تولید مصالح ساختمانی؛
• تجهیزات ساختمانی؛
• ماشینآلات؛
• خدمات فنی و مهندسی؛
• طراحی و اجرا؛
• تأمین مالی؛
• ساخت مسکن؛
• نگهداری و تعمیرات؛
• ایجاد شهرکها و مجتمعهای بزرگ مسکونی؛
• مجتمعهای تجاری؛
• مدارس و فضاهای آموزشی و پرورشی.
۶-۲. زنجیره تجهیزات آموزشی
از دیگر ظرفیتهای قابل بررسی میتوان به موارد زیر اشاره کرد:
• تولید و تأمین تجهیزات مدارس؛
• مبلمان آموزشی؛
• تجهیزات آزمایشگاهی؛
• تجهیزات فناوری اطلاعات؛
• تجهیزات ورزشی؛
• سیستمهای سرمایش و گرمایش؛
• انرژیهای نو؛
• تجهیزات هوشمندسازی مدارس.
۶-۳. زنجیره خدمات بازرگانی و رفاهی فرهنگیان
ایجاد یک مرکز جامع خدمات بازرگانی و رفاهی فرهنگیان میتواند یکی از پروژههای مهم آینده باشد.
این مرکز میتواند با تجمیع تقاضای میلیونها فرهنگی، قدرت خرید اعضا را به قدرت اقتصادی و قدرت چانهزنی تبدیل کند.
حوزههای فعالیت قابل بررسی عبارتاند از:
• کالاهای مصرفی؛
• خدمات مسکن؛
• خدمات سفر؛
• بیمه؛
• خدمات درمانی؛
• خدمات مالی؛
• تجهیزات و فناوری؛
• خدمات آموزشی؛
• خدمات رفاهی؛
• و خریدهای سازمانی بزرگ.
این مدل، به جای فروش دارایی و مصرف سرمایه، از قدرت خرید میلیونها عضو برای ایجاد ارزش افزوده استفاده میکند.
۷. امکان ایفای نقش در زنجیره تأمین آموزشوپرورش
یکی از ظرفیتهای مغفول، ارتباط طبیعی و اقتصادی میان صندوق و بزرگترین مصرفکننده خدمات آموزشی کشور، یعنی آموزشوپرورش است.
وزارت آموزشوپرورش هر سال به حجم قابل توجهی از خدمات و محصولات در حوزههای زیر نیاز دارد:
• ساختوساز؛
• تجهیزات؛
• خدمات فنی و مهندسی؛
• فناوری؛
• مبلمان آموزشی؛
• انرژی؛
• حملونقل؛
• خدمات رفاهی؛
• خدمات بیمهای؛
• و خدمات بازرگانی.
البته صندوق نباید به تأمینکننده انحصاری و غیررقابتی دولت تبدیل شود؛ اما میتواند در چارچوب قوانین، مقررات، مناقصات و رقابت سالم، به یکی از بازیگران توانمند زنجیره تأمین آموزشوپرورش تبدیل شود.
در این صورت میتوان یک زنجیره ارزش بالقوه ایجاد کرد:
سرمایه فرهنگیان ← سرمایهگذاری مولد ← تولید و خدمات ← تأمین نیازهای آموزشوپرورش ← سودآوری شرکتها ← افزایش ارزش صندوق ← افزایش منافع فرهنگیان
در شرایطی که دولتها با محدودیتهای بودجهای برای افزایش حقوق و مزایای شاغلان و بازنشستگان مواجهاند، میتوان ظرفیتهای قانونی و اقتصادی ویژهای را برای بهرهگیری فرهنگیان از ظرفیتهای صندوق مورد بررسی قرار داد؛ مشروط بر آنکه این حمایتها در چارچوب قانون، رقابت سالم و منافع اعضا طراحی شود.
۸. صندوق نباید «هلدینگ کوچک» شود؛ باید «هلدینگ هوشمند» شود
راهکار آینده الزاماً افزایش تعداد شرکتها نیست.
از سوی دیگر، راهکار نیز الزاماً کاهش تعداد شرکتها نیست.
راهکار، ایجاد یک هلدینگ هوشمند، تخصصی، چابک، شفاف، حسابرسیشده و ارزشآفرین است.
در این مدل:
شرکتهای زیانده و فاقد آینده
پس از بررسی دقیق کارشناسی، حسابرسی، تحلیل اقتصادی و مطالعه محیط داخلی و خارجی، رقبا و نیاز بازار، اصلاح، ادغام یا واگذار شوند.
شرکتهای کمبازده اما دارای ظرفیت
دوباره ارزیابی و در صورت توجیه اقتصادی، با مهندسی مجدد، بازسازی، بازآفرینی و اصلاح ساختار احیا شوند.
شرکتهای سودآور
بر اساس مطالعه بازار، نیاز مخاطبان داخلی و خارجی و برنامه توسعه علمی، توسعه پیدا کنند.
شرکتهای راهبردی
تا زمانی که مزیت اقتصادی و رقابتی دارند، حفظ و با مدیریت علمی تقویت شوند.
شرکتهای دارای ظرفیت زنجیرهای
در کنار یکدیگر قرار گیرند تا بهعنوان شرکتهای مکمل، در تولید، تأمین، فروش و خدمات، ارزش افزوده بیشتری ایجاد کنند.
داراییهای غیرمولد
پس از ارزیابی دقیق توسط کارشناسان و حسابرسان خبره و طی فرآیندی شفاف و قانونی، تعیین تکلیف شوند.
داراییهای مولد و استراتژیک
تا زمانی که دارای بازده اقتصادی و مزیت رقابتی هستند، حفظ شوند.
این رویکرد یعنی:
اصلاح سبد سرمایهگذاری، نه تخریب سبد سرمایهگذاری.
۹. خطر دولتیشدن تدریجی صندوق
یکی از خطرناکترین تصمیمات راهبردی برای سرمایه اقتصادی فرهنگیان، حرکت تدریجی صندوق به سمت منطق و ساختار دولتی است.
صندوق ذخیره فرهنگیان از نظر ماهیت و هویت اقتصادی با دستگاههای دولتی تفاوت اساسی دارد و این تفاوت باید حفظ شود.
هرچه تصمیمات اقتصادی صندوق بیشتر تحت تأثیر ساختارهای اداری، ملاحظات سیاسی، انتصابات غیرتخصصی و رویههای دولتی قرار گیرد، احتمال از بین رفتن مزیت اصلی آن، یعنی چابکی اقتصادی و بنگاهداری حرفهای افزایش خواهد یافت.
دولتیشدن تدریجی میتواند به موارد زیر منجر شود:
• کندشدن فرآیند تصمیمگیری؛
• کاهش سرعت واکنش به بازار؛
• افزایش انتصابات غیرتخصصی؛
• افزایش هزینههای سربار؛
• کاهش نوآوری و خلاقیت؛
• افزایش بوروکراسی؛
• کاهش مسئولیتپذیری اقتصادی؛
• و در نهایت، گرفتارشدن در مشکلات رایج بنگاههای دولتی.
بنابراین باید یک مرز روشن وجود داشته باشد:
نظارت حاکمیتی و قانونی دولت: بله.
مدیریت دولتی و روزمره صندوق: خیر.
صندوق باید با رعایت قوانین و مقررات و تحت نظارت قانونی، با استانداردهای حرفهای بنگاهداری، قانون تجارت، اصول حاکمیت شرکتی و سازوکارهای شفاف اقتصادی اداره شود.
۱۰. یک واقعیت مهم مدیریتی؛ نیت خوب کافی نیست
در مدیریت اقتصادی، پاکدستی، تعهد، صداقت و دلسوزی ضروری است؛ اما بهتنهایی کافی نیست.
مدیریت یک بنگاه اقتصادی بزرگ، دنیایی تخصصی از کسبوکار، تولید، تجارت، سرمایهگذاری، بازار، مذاکره و مدیریت ریسک است و با مدیریت اداری یا آموزشی تفاوت اساسی دارد.
ممکن است فردی بسیار پاکدست، متعهد و دلسوز باشد؛ اما لزوماً تجربه و توانایی لازم برای مدیریت یک بنگاه اقتصادی بزرگ را نداشته باشد.
بنابراین باید میان:
پاکدستی و شایستگی اقتصادی
هر دو را بهصورت همزمان مطالبه کرد.
مدیران صندوق باید علاوه بر سلامت و پاکدستی، توانایی و تجربه عملی در حوزههایی همچون موارد زیر داشته باشند:
• اقتصاد و بنگاهداری؛
• بازار خرید و فروش کالا و مواد اولیه؛
• برنامهریزی تولید و محصول؛
• جذب سرمایه و روشهای سرمایهگذاری؛
• مدیریت ریسک؛
• مذاکرات تجاری و حقوقی داخلی و بینالمللی؛
• فناوریهای نوین؛
• توسعه بازار؛
• و خلق ارزش اقتصادی.
۱۱. پیشنهاد ایجاد «مرکز راهبری زنجیره ارزش و توسعه اقتصادی صندوق»
برای خروج از وضعیت موجود، پیشنهاد میشود ساختاری تخصصی با عنوان:«مرکز راهبری زنجیره ارزش و توسعه اقتصادی صندوق»تشکیل شود.
این مرکز میتواند بهصورت موقت و مأموریتمحور، با حضور برجستهترین کارشناسان و اقتصاددانان در حوزههای:
• مالی؛
• سرمایهگذاری؛
• تولید؛
• صنعت؛
• بازرگانی؛
• صادرات و واردات؛
• بازار داخلی و خارجی؛
• مدیریت ریسک؛
• فناوری؛
• و مدیریت بنگاههای بزرگ اقتصادی فعالیت کند.
هدف این مرکز، در فاز نخست، مدیریت مستقیم شرکتها نیست؛ بلکه باید یک تصویر جامع و واقعی از وضعیت اقتصادی صندوق ایجاد و نقشه راه آینده را طراحی کند.
وظایف اصلی این مرکز عبارتاند از:
۱. ارزشگذاری واقعی تمام داراییها و شرکتها؛
۲. شناسایی زنجیرههای ارزش موجود؛
۳. شناسایی شرکتهای مکمل؛
۴. شناسایی ظرفیتهای بلااستفاده؛
۵. ارزیابی پروژههای جدید؛
۶. آسیبشناسی شرکتهای زیانده؛
۷. شناسایی شرکتهای راهبردی؛
۸. ارزیابی اقتصادی طرحهای ادغام و واگذاری؛
۹. تعیین شاخص بازده سرمایه برای هر شرکت؛
۱۰. طراحی مدل بهینه تخصیص سرمایه؛
۱۱. شناسایی بازارهای جدید داخلی و خارجی؛
۱۲. و در نهایت، ارائه یک نقشه راه پنجساله توسعه اقتصادی صندوق.
پیشنهاد میشود طرح نهایی این مرکز پس از تهیه، توسط یک تیم مستقل و غیرمرتبط با تیم تهیهکننده مورد ارزیابی قرار گیرد و پس از تأیید، با اخذ تضمینهای لازم مالی، حقوقی و عملکردی، وارد مرحله اجرا شود.
۱۲. پیشنهاد «ممیزی ۹۰ روزه» پیش از هرگونه واگذاری، ادغام یا فروش
پیشنهاد میشود پیش از هرگونه:
• فروش؛
• انحلال؛
• ادغام؛
• واگذاری؛
• تغییر ساختار؛
• یا تصمیم اساسی درباره شرکتها و داراییهای صندوق،یک ممیزی جامع ۹۰ روزه انجام شود.
این ممیزی باید برای هر شرکت حداقل به پرسشهای زیر پاسخ دهد:شاخص سؤال کلیدی دارایی ارزش واقعی داراییهای شرکت چقدر است؟
سودآوری سود واقعی و پایدار شرکت چقدر است؟
بازار ظرفیت بازار فعلی و آینده چیست؟
تولید ظرفیت بالفعل و بالقوه چقدر است؟
نیروی انسانی چه میزان تخصص و سرمایه انسانی در شرکت وجود دارد؟
فناوری وضعیت فناوری و امکان توسعه آن چیست؟
زنجیره ارزش شرکت با کدام شرکتهای صندوق همافزایی دارد؟
ریسک مهمترین ریسکهای شرکت چیست؟
سرمایهگذاری برای توسعه به چه میزان سرمایه نیاز دارد؟
آینده ارزش احتمالی شرکت در پنج سال آینده چقدر خواهد بود؟
علاوه بر این موارد، باید موضوعات حقوقی، مالیاتی، قراردادی، بدهیها، تعهدات، دعاوی، برند، مالکیت فکری، مشتریان کلیدی، تأمینکنندگان، رقبا و سایر عوامل مؤثر نیز بررسی شود.
تنها پس از چنین ارزیابی جامعی باید درباره نگهداری، اصلاح، ادغام، واگذاری یا فروش یک شرکت تصمیمگیری شود.
۱۳. پیشنهاد مدل جدید حکمرانی صندوق
پس از انجام مطالعات و اصلاحات فوق، ضروری است مدل حکمرانی صندوق نیز مورد بازنگری قرار گیرد.
مدل پیشنهادی میتواند بر پنج اصل اساسی استوار باشد:
۱۳-۱. مالکیت
مالکیت و منافع اقتصادی صندوق متعلق به فرهنگیان عضو است و باید حقوق و منافع آنان بهعنوان صاحبان اصلی سرمایه بهصورت شفاف صیانت شود.
۱۳-۲. حکمرانی
مدیریت باید:
• تخصصی؛
• مبتنی بر شایستگی حرفهای؛
• شفاف؛
• قابل ارزیابی؛
• حسابرسیشده؛
• نظارتپذیر؛
• و پاسخگو باشد.
همچنین لازم است سازوکارهای مؤثر و واقعی برای گزارشدهی منظم به نمایندگان منتخب فرهنگیان و اعضا طراحی شود.
۱۳-۳. سرمایهگذاری
سرمایهگذاریها باید:
• مولد؛
• بلندمدت؛
• ارزشآفرین؛
• دارای توجیه اقتصادی؛
• و متناسب با ریسک باشند.
۱۳-۴. شفافیت و پاسخگویی
هیچ مدیر یا گروهی نباید بتواند بدون ارزیابی کارشناسی و فرآیندهای مصوب، درباره داراییهای بزرگ و سرمایه متعلق به فرهنگیان تصمیمگیری کند.
۱۳-۵. ارزیابی مستمر
عملکرد مدیران، شرکتها و سرمایهگذاریها باید بر اساس شاخصهای روشن اقتصادی، مالی و عملیاتی بهصورت دورهای ارزیابی شود.
۱۴. جمعبندی و پیشنهاد نهایی
مسئله اصلی صندوق ذخیره فرهنگیان، تعداد شرکتها نیست؛ کیفیت حکمرانی و میزان ارزشآفرینی آنهاست.
مسئله اصلی، بزرگ یا کوچک بودن صندوق نیست؛ توانایی آن برای خلق ارزش پایدار است.
مسئله اصلی، صرفاً داشتن دارایی نیست؛ تبدیل دارایی به جریان درآمدی پایدار و افزایش ارزش آن است.
و مسئله اصلی، تعداد مدیران نیست؛ کیفیت، تخصص، سلامت، تجربه و پاسخگویی مدیران است.
بنابراین پیشنهاد میشود رویکرد:
«کوچکسازی به هر قیمت»
جای خود را به رویکرد:
«هوشمندسازی، تخصصیسازی، زنجیرهسازی و ارزشآفرینی»
بدهد.
صندوق ذخیره فرهنگیان میتواند با مدیریت حرفهای، حفظ داراییهای مولد، توسعه زنجیرههای اقتصادی، ایجاد خدمات اختصاصی برای اعضا و استفاده هوشمندانه از ظرفیت اقتصادی میلیونها فرهنگی، به یکی از مهمترین پشتوانههای اقتصادی جامعه فرهنگیان تبدیل شود.
این صندوق نباید قربانی:
• مدیریتهای کوتاهمدت؛
• نگاههای سیاسی و گروهی؛
• انتصابات غیرتخصصی؛
• تعارض منافع؛
• یا تصمیمات شتابزده اقتصادی شود.
همچنین نباید تصور کرد هر فردی که سالها در ساختار دولتی، آن هم در حوزهای کاملاً غیرمرتبط فعالیت کرده است، الزاماً توانایی مدیریت یک بنگاه اقتصادی بزرگ را دارد.
تجربه دولتی و تجربه بنگاهداری دو مقوله متفاوتاند و برای هر یک باید شایستگیهای تخصصی متناسب با همان حوزه مطالبه شود.
در عین حال، نباید همه مدیران و کارکنان موجود را با یک نگاه قضاوت کرد. در بدنه صندوق، افراد پاکدست، متخصص، باتجربه و دلسوزی حضور دارند که باید حفظ، توانمند و در جایگاه متناسب با تخصص خود به کار گرفته شوند.
آنچه باید تغییر کند، لزوماً افراد نیستند؛ بلکه منطق تصمیمگیری و نظام حکمرانی اقتصادی است.
منطق جدید باید بر این اصل استوار باشد:
سرمایه فرهنگیان برای فروش و مصرف ایجاد نشده است؛ برای حفظ، رشد و خلق ثروت پایدار ایجاد شده است.
و شاید مهمترین اصول راهبردی آینده صندوق را بتوان در چهار جمله خلاصه کرد:
صندوق ذخیره فرهنگیان نباید دولتی شود؛ باید حرفهای شود.
نباید صرفاً کوچک شود؛ باید هوشمند شود.
نباید داراییهای مولد خود را بفروشد؛ باید از آنها ارزش خلق کند.
و نباید با روابط اداره شود؛ باید با شایستگی، شفافیت و اقتصاد حرفهای اداره شود.
سخن پایانی:
امید است ریاست محترم جمهوری و رئیس محترم مجلس شورای اسلامی، وزیر محترم آموزش وپرورش ورئییس هیات امنای صندوق ، با توجه به اهمیت سرمایه فرهنگیان و با همان عزم و ارادهای که برای اصلاح ساختارهای ناکارآمد و بهبود وضعیت آموزشوپرورش و جامعه فرهنگیان دارند، زمینهای فراهم کنند تا رویکردهای دولتی، غیرتخصصی و غیرحرفهای از مدیریت اقتصادی صندوق ذخیره فرهنگیان فاصله گرفته و جای خود را به حکمرانی حرفهای، تخصصی، شفاف و پاسخگو بدهد.
صندوق ذخیره فرهنگیان حاصل سالها مشارکت و سرمایهگذاری جامعه فرهنگی کشور است. این سرمایه باید بهعنوان یک دارایی بیننسلی صیانت شود و تصمیمات مربوط به آن نه بر اساس ملاحظات کوتاهمدت، بلکه بر مبنای منافع بلندمدت فرهنگیان و نسلهای آینده آنان اتخاذ گردد.
انتظار میرود با استقرار مدیران اقتصادی تراز اول، ایجاد نظام حکمرانی حرفهای، انجام ممیزی جامع شرکتها و داراییها، جلوگیری از واگذاریهای شتابزده و غیرتخصصی، احیای ظرفیتهای مولد و طراحی زنجیرههای ارزش جدید، صندوق ذخیره فرهنگیان از یک مجموعه صرفاً داراییمحور به یک هلدینگ حرفهای، مولد، شفاف، رقابتپذیر و آیندهنگر تبدیل شود.
حفظ سرمایه فرهنگیان، فقط یک وظیفه اقتصادی نیست؛ یک مسئولیت ملی، اخلاقی و بیننسلی است.
منصور مجاوری با تأکید بر ضرورت صیانت از سرمایه بیننسلی فرهنگیان و تبدیل صندوق ذخیره فرهنگیان به یک هلدینگ حرفهای، مولد، شفاف و آیندهنگر.
